Publiczna służba zatrudnienia Flandrii
jako dostawca usług nowych i dodatkowych

Yvan Bostyn, Marc Vansteenkiste, Eddy Verkammen, Flandria

Wstęp

Świat zmienia się w tempie dotąd nieznanym. Rynek pracy znajduje się w nurcie tych samych gorączkowych przemian współczesnego społeczeństwa. Oprócz cech szczególnych o charakterze krajowym czy regionalnym na rynku pracy obserwuje się pewne tendencje wspólne wszystkim rynkom pracy. Tendencje te to nowe wyzwania, wobec których obecnie stają publiczne służby zatrudnienia.

Znakiem początku wieku XXI jest globalizacja – wszędzie pojawiają się organizacje ponadnarodowe, mobilność przestała być problemem, nowe technologie informatyczne ułatwiają przekraczanie barier czasu i przestrzeni.

Rynek pracy staje się coraz bardziej elastyczny. Przejawia się to w sposobie organizacji pracy, płacach, wielkości zatrudnienia, nowych funkcjach, kwalifikacjach, objawem tej tendencji jest również rosnąca mobilność geograficzna. Bardziej niż wyuczony zawód liczą się posiadane umiejętności i kwalifikacje.

Powstaje pytanie jaką rolę w tych przekształceniach może to odgrywać publiczna służba zatrudnienia. W klimacie podejrzliwości wobec wszelkich monopoli publiczna służba zatrudnienia jak większość organizacji publicznych musi liczyć się z redukcja wydatków publicznych. Dyskusja na temat funkcji i wielkości sektora publicznego koreluje z treścią Konwencji MOP nr 88 i 181.

Rosnąca elastyczność, obok coraz większej liczby nowych podmiotów na rynku pracy, czyni rynek pracy bardziej złożonym niż kiedykolwiek, pojawiają się nowe potrzeby i wymogi ze strony naszych klientów.

Publiczna służba zatrudnienia musi na to zareagować w sposób proaktywny, wychodząc z propozycją usług nowych, dodatkowych i innowacyjnych. Publiczna służba zatrudnienia będzie w stanie zachować istotną pozycję na rynku pracy jedynie pod warunkiem, że będzie potrafiły skutecznie konkurować z innymi podmiotami na rynku, to zaś zakłada umiejętne dostosowywanie oferty swych usług do nowych sytuacji i wymogów rynku pracy.

Strategia publicznej służb zatrudnienia Flandrii (VDAB)

Strategia VDAB składa się z trzech elementów:

– Wykorzystanie technik informatycznych dla podniesienia jakości i efektywności świadczonych usług.

– Utworzenie trzech uzupełniających się kanałów łączności z klientem: ośrodek kontaktowy, internetowy dostęp do usług VDAB, oraz bezpłatna linia informacyjna.

– Usługi nowe i dodatkowe – np. usługi komercyjne jako zalecane tzw. dobre praktyki.

Przyczyny komercjalizacji usług

Każda publiczna służba zatrudnienia ma swoją wyznaczoną misję. Misja VDAB, określona jako „wpływanie na rynek pracy dla harmonizowania gospodarki ze społeczeństwem”, wskazuje na misję o charakterze społecznym i ekonomicznym. Różne usługi świadczone przez VDAB – zarówno podstawowe, jak rozszerzone, komercyjne i niekomercyjne, dla poszukujących pracy i pracodawców – wszystko to przyczynia się do umocnienia filaru społecznego i ekonomicznego.

Oferowanie usług o charakterze komercyjnym ludziom zatrudnionym w przedsiębiorstwach nosi znamiona działalności prewencyjnej, zapobiegającej przyszłemu bezrobociu. Jest to pewien sposób na podnoszenie kwalifikacji obecnych zatrudnionych, wzmacniający ich pozycję konkurencyjna na rynku. Z tej perspektywy można usługi takie uznać za element procesu kształcenia ustawicznego.

Wymiar ekonomiczny działalności publicznych służb zatrudnienia, zwłaszcza przyczynianie się do gospodarki narodowej, często jest niedoceniany. Wypełniają one zadania o podstawowym znaczeniu dla gospodarki i społeczeństwa, które są zdecydowanie czymś więcej niż tylko dodatkiem polityki ekonomicznej i społecznej. Usługi komercyjne stanowią element tego zadania ekonomicznego.

Warunki świadczenia usług komercyjnych

Najistotniejsze jest to, iż usługi komercyjne mają charakter samofinansujący. Należy podkreślić ścisłe i przejrzyste rozróżnienie pomiędzy środkami publicznymi a niepublicznymi – otóż w przypadku usług komercyjnych nie są angażowane żadne środki publiczne. Usługi te są całkowicie komercyjne i nie są proponowane po cenach dumpingowych. Klient płaci odpowiednią cenę, która jest konkurencyjna wobec cen żądanych przez prywatne agencje zatrudnienia.

Struktura organizacyjna świadczenia usług komercyjnych może przyjmować formy rozmaite. Obecną strukturę VDAB można określić jako hybrydową – mając świadomość, że usługi komercyjne stanowią najważniejszy spośród czterech działów VDAB. W przyszłości zostaną one wyodrębnione w formie niezależnej firmy publicznej.

Wprowadzenie działalności o charakterze komercyjnym jest odpowiedzią na istniejący na rynku popyt na usługi specjalistyczne, rozbudowane i zaawansowane. Firmy małe i średnie, instytucje publiczne takie jak gminy a także instytucje społeczne odczuwają zapotrzebowanie na usługi wysokiej jakości choć wciąż niedrogie. Zaspokajanie tych szczególnych potrzeb jest wyborem lepszym niż pozostawianie ich niezaspokojonymi.

Skutki uboczne komercjalizacji usług

Organizowanie usług komercyjnych ma rozmaite skutki uboczne, niosąc ze sobą dodatkowe korzyści dla publicznych służb zatrudnienia. Usługi w ramach filara ekonomicznego wzmacniają pozycję publicznej służby zatrudnienia jako podmiotu, a zatem wzmacniają i filar społeczny – i odwrotnie. Usługi komercyjne stanowią rodzaj katalizatora wewnętrznego w publicznej służbie zatrudnienia. Działy niekomercyjne uczą się od służb komercyjnych specyficznych technik i procedur działania, inspirowane też są panującym tam duchem przedsiębiorczości. Dział komercyjny skutecznie realizuje aspekty takie jak efektywność kosztową czy orientację na klienta. Nie jest to jednak wpływ jednostronny. Chodzi tu w dużym stopniu o wzajemne inspirowanie się przez służby komercyjne i niekomercyjne posiadanym przez nie doświadczeniem. Te ostatnie dysponują atutami takimi jak ogólna znajomość rynku pracy, znajomość potrzeb indywidualnego pracodawcy i osoby poszukującej pracy, lokalną infrastrukturą świadczenia tego rodzaju usług i znaczącą siecią kontaktów – mianowicie z palcówkami systemu oświaty i wychowania oraz pomocą społeczną. Pracownikom stworzono możliwość przenoszenia się pomiędzy publicznymi a komercyjnymi służbami. Taka wewnętrzna mobilność przyczynia się w sposób istotny do podnoszenia kwalifikacji, doświadczenia i kompetencji pracowników.

Nadmierny nacisk na cele społeczne, który powoduje działanie jedynie w niskokwalifikowanych i zanikających segmentach rynku, czasami podważa zaufanie pracodawców do publicznych służb zatrudnienia zwracając ich uwagę na alternatywne metody rekrutacji pracowników. Grozi to publicznej służbie zatrudnienia stopniową utratą prestiżu, a ostatecznie popadnięcie w spiralę upadku. Dlatego publiczna służba zatrudnienia powinna starać się o zrównoważone podejście do wypełniania swych obowiązków wobec ludzi w trudnej sytuacji a zachowaniem prestiże wobec pracodawców.

System usług płatnych nadto pomaga publicznej służbie zatrudnienia utrzymać równowagę finansową. Niektóre z posiadanych aktywów można wykorzystywać świadcząc usługi niekomercyjne konkretnym grupom docelowym. Bardzo istotne jest zdawać sobie sprawę z faktu, iż oszczędności w zakresie doradztwa zawodowego i pośrednictwa pracy mogą okazać się zyskiem pozornym – prowadząc w efekcie do dodatkowych kosztów w postaci zwiększonych zasiłków i pomocy społecznej, a także rosnącym poziomem wykluczenia społecznego, gdy osoby pozostają bezrobotne przez czas dłuższy.

Można też wysuwać argumenty przeciwko usługom komercyjnym świadczonym przez publiczne służby zatrudnienia. W niektórych krajach instytucjom publicznym nie wolno świadczyć usług odpłatnie. Znamienne, że w krajach gdzie usługi płatne ze strony publicznych służb zatrudnienia są dozwolone – instytucje, które jeszcze w tego rodzaju działalność nie są zaangażowane częściej mówią o zasadniczych trudnościach niż te, które już w tej działalności mają pewne doświadczenie. Główne przeszkody na drodze do świadczenia usług odpłatnych to:

– brak doświadczenia biznesowego w danej instytucji, oraz

– opór ze strony pracowników.

Obie te przeszkody maja charakter czynników wewnętrznych, którym można przeciwdziałać stopniowo wprowadzając jedną czy parę usług na bazie komercyjnej i podejmując współpracę z organizacjami komercyjnymi.

Oczywistą jest rzeczą, iż świadczenie tego rodzaju usług wpływa na relacje publicznej służby zatrudnienia z klientami, osobami poszukującymi pracy i pracodawcami, a także z prywatnymi agencjami pośrednictwa pracy. Usługi komercyjne nie stanowią problemu dla żadnej z obu grup naszych klientów. Koncepcja odpłatnego świadczenia usług jest szeroko akceptowana, również przez pośredników prywatnych. Sytuacja ta powstała również i dlatego, iż relacje pomiędzy służbami publicznymi a prywatnymi wykraczają poza zakres jedynie konkurencji.

Relacje pomiędzy publicznymi a prywatnymi służbami zatrudnienia

Omawiając relacje pomiędzy publicznymi a prywatnymi służbami zatrudnienia należy odwołać się do Konwencji MOP. Konwencja 181 próbuje stworzyć nowoczesne i elastyczne ramy do zniesienia monopolu publicznej służby zatrudnienia bez odrzucania ich zasadniczego mandatu, jakim jest gwarancja świadczenia podstawowych usług, o których mowa w Konwencji 88. Konwencje te promują współdziałanie pomiędzy służbami zatrudnienia publiczną a prywatną z myślą o lepszym funkcjonowaniu rynku pracy. Złożony charakter współczesnego rynku pracy wymaga zróżnicowanej wiedzy, której żaden jeden organ – centralny czy lokalny, publiczny czy prywatny – sam posiadać nie może.

Wizję tę podziela również Komisja Europejska, która wskazuje na trzy kierunki możliwej współpracy:

– komplementarność poszczególnych segmentów rynku pracy lub poszczególnych rodzajów usług;

– konkurencja w świadczeniu usług na rzecz pracodawców z możliwością pobierania opłat przez publiczne służby zatrudnienia;

– współpraca w dziedzinach informacji, dobierania kandydatów do pracy w podstawowym zakresie, aktywnym pośrednictwie i dostosowywaniu kwalifikacji do potrzeb rynku.

Te trzy formy partnerstwa stwarzają możliwość dla publicznych służb zatrudnienia do oferowania usług płatnych.

Komplementarność

Przedsiębiorstwa komercyjne za jeden z istotnych celów uważają zorientowaną na klienta integrację wszystkich usług komplementarnych. Dział komercyjny staje się dostawcą usług kadrowych, zapewniający wypełnienie wszystkich funkcji typu kadrowego, jakie w każdej organizacji – małej, średniej i dużej –wypełniają wyspecjalizowane działy kadr. Najczęściej nabywca prowadzi jako główny kierunek działalność inną niż zarządzanie kadrami, dlatego zleca pełnienie część bądź całość tych funkcji firmie zewnętrznej. Prowadzi to do „rynku sterowanego popytem klienta” zamiast „rynku sterowanego podażą”.

Usługi płatne są komplementarne z nieodpłatnym zakresem gwarantowanych usług podstawowych świadczonych przez publiczną służbę zatrudnienia. Firma klienta może wybierać z gamy oferowanych usług – znajdowanie pracowników tymczasowych, kierowanie do pracy, selekcja, ocena kwalifikacji, znajdowanie zatrudnienia dla osób zwalnianych (outplacement), wprowadzanie w nowe miejsce pracy, szkolenie zawodowe, czy doradztwo zawodowe. Tym sposobem publiczna służba zatrudnienia staje się przedsięwzięciem działającym na skale hurtową zamiast działać jak tradycyjny dostawca usług detalicznych.

Dobrym przykładem komplementarności jest model tzw. „najemczy” stosowany przez dział komercyjny jako infrastruktura kursów szkolenia zawodowego. Dział komercyjny nie dysponuje własnym ośrodkiem szkoleniowym, wynajmuje je w ośrodkach VDAB lub od innych firm szkoleniowych. Wynajmuje „wolne miejsca na sesjach treningowych” a w miarę potrzeby również instruktorów. Dział komercyjny wykorzystuje tę infrastrukturę w czasie weekendów i wieczorami, już po zakończeniu zajęć dla bezrobotnych. Dla dalszej poprawy efektywności i opłacalności infrastruktury wprowadzono usługę tzw. last minute w Internecie – polega to na tym, że pracodawcy lub zatrudnieni mogą zapisywać się na jedno czy kilka pozostałych wolnych miejsc na szkoleniach zawodowych po obniżonych cenach.

Publiczne służby zatrudnienia są również komplementarne wobec usług świadczonych przez służby prywatne. Obsługiwane są różne segmenty rynku. Nasz dział selekcji pośredniczy w kierowaniu do pracy proporcjonalnie większej liczby bezrobotnych, absolwentów, osób o niskim poziomie wykształcenia i kwalifikacji, a także młodzieży – niż prywatne agencje zatrudnienia.

Usługa znajdowania zatrudnienia dla osób zwalnianych (outplacement) wskazuje na komplementarność z prywatnymi agencjami. VDAB zaczęła świadczyć ten rodzaj usługi od początku lat 90-tych. W tamtych czasach agencje prywatne koncentrowały się na znajdowaniu pracy dla wyrzuconych prezesów wielkich firm. VDAB natomiast skupiła się na usługach dla kadr nie-menedżerskich i na przedsiębiorstwach małych i średnich, a więc grupach mniej lukratywnych. W tym sensie usługa ta stanowiła raczej wprowadzenie w nowe segmenty rynku pracy. W Belgii outplacement pewnie zmieni się w przyszłości – w związku z realizacją planów rządowych przewidujących świadczenie tej usługi obligatoryjnie dla każdej osoby zwalnianej w wieku powyżej 45 lat. Ustawa ta po wejściu w życie spowoduje, iż znajdowanie zatrudnienia dla osób na stanowiska niekierownicze i pracowników przedsiębiorstw małych i średnich stanie się zajęciem opłacalnym, co prawdopodobnie przyciągnie uwagę firm komercyjnych na ten segment rynku. Jak poprzednio – i tym razem VDAB dostosuje ofertę swych usług do nowego kontekstu i zmienionych warunków rynku pracy.

Przykład ten pokazuje, iż dział komercyjny powinien posiąść sztukę zmiany zadania socjalnego o charakterze niedochodowym lub mało dochodowym na usługę opłacalną ekonomicznie. Z punktu widzenia prywatnych służb zatrudnienia – wiele podmiotów z kategorii przedsiębiorstw małych i średnich nie jest potencjalnie opłacalnych, i nie zmienia tego fakt, iż stanowią one istotny segment rynku pracy mający określony wpływ na gospodarkę kraju. We Flandrii w okresie lat 1986-1998 – 61% wszystkich nowo utworzonych miejsc pracy przypadło na tę właśnie kategorię firm. Jednocześnie na firmy te przypadło 66% ogólnej liczby zwalnianych pracowników, z czego wynika, iż w tej kategorii przedsiębiorstw nie notuje się odpowiednio wysokiego poziomu zatrudniania nowych pracowników i że brak im właściwych ludzi na właściwych miejscach.

Rozwój usług dla przedsiębiorstw małych i średnich pokazuje, że publiczne przedsiębiorstwo o charakterze komercyjnym ma na uwadze makroekonomiczną rolę branży. VDAB ocenia rolę przedsiębiorstw małych i średnich według kryteriów innych niż li tylko na podstawie krótkookresowej dochodowości. Stosujemy metodę analizy pn. Wartości Długookresowej Klienta (CLV). Tak więc poziom mobilności pracy stwierdzany dla kategorii przedsiębiorstw małych i średnich wskazuje na wielkie szanse tworzenia wartości dla działu komercyjnego publicznej służby zatrudnienia. W tym zakresie zadaniem działu komercyjnego publicznej służby zatrudnienia jest opracowanie konkretnych strategii określania możliwych dziedzin działalności dochodowej w przyszłości oraz bodowy wzajemnego zaufania. W wyniku zastosowania analizy CLV może się okazać, że pozyskanie tych klientów do czasu aż rozwiną się one w przedsiębiorstwa rozmiarowo większe tworzy znacząco większe wartości – zarówno w skali mikro, jak makroekonomicznej.

W jednym z przeprowadzonych badań stwierdzono, że we Flandrii przedsiębiorstwa w grupie małych i średnich rosną mniej więcej do osiągnięcia poziomu zatrudnienia 62 pracowników i okresu prowadzenia działalności rzędu 5,1 lat. Niektóre przedsiębiorstwa małe i średnie nie osiągają takiego poziomu bez pomocy, a poziom dochodowości przeciętnego przedsiębiorstwa spada po osiągnięciu wymienionego maksimum. Wyniki te wskazują, iż znaczący element ekonomicznej i społecznej rzeczywistości, jakim jest przedsiębiorstwo małe lub średnie, ma potrzebę uzyskania profesjonalnego wsparcia i pomocy.

Współpraca pomiędzy przedsiębiorstwem małym lub średnim z publiczną służba zatrudnienia tworzy sytuację obustronnie korzystną – z jednej strony oddając zarządzanie sprawami kadrowymi w próbie rozsądnego odchudzania organziacyjnego przedsiębiorstwo małe lub średnie może koncentrować się na sprawach, które robi najlepiej, czyli na zasadniczym rodzaju działalności gospodarczej. Nadto osiąga poprawę jakości, a zatem i atrakcyjności, miejsc pracy u siebie. Jest to nie bez znaczenia na ograniczonym rynku pracy, w którym przedsiębiorstwa małe i średnie często niełatwo znajdują odpowiednich kandydatów na wakujące stanowiska. Z drugiej strony – publiczna służba zatrudnienia dzięki zintegrowanej ofercie jest w stanie poprawić jakość świadczonych usług, poszerzyć doświadczenie, a także poprawić sytuację finansową. Integracja Pakietowanie usług daje publicznej służbie zatrudnienia istotną przewagę nad konkurencją, która oferuje każdy element pakietu usług oddzielnie. Przewaga taka zresztą jest tym większa, im więcej usług włączanych jest w skład oferowanego pakietu – przeprowadzone badania wskazują, iż pakiety obejmujące więcej niż cztery elementy lub więcej sprzedają się lepiej niż gdy każda usługa sprzedawana jest oddzielnie. Również istotne jest to, iż oferta zintegrowana daje możliwość wprowadzania nowych i jeszcze mało znanych usług. Wzajemnie budowane zaufanie przyczyniać się będzie do obniżania poprzeczki dla usług nowych i dodatkowych.

Konkurencja

Usługi komercyjne częściowo lokują się w tych samych segmentach rynku co prywatne służby zatrudnienia. Usługi komercyjne świadczone przez publiczną służbę zatrudnienia spełniają konkurencyjną funkcję regulacyjną interesu społecznemu – mianowicie ochronę praw pracowników i osób poszukujących pracy będących w określonym segmencie rynku pracy. Funkcja ta nabiera znaczenia w przypadkach zwiększania dochodowości świadczonych usług przez zawieszanie niektórych zasad gry.

Przykładem ilustrującym tę tezę jest to, iż niektóre agencje pracowników czasowych nie skierowują bezrobotnych niemiejscowych do pracy w firmach mających wobec takich pracowników różne zastrzeżenia. Obowiązujące w Belgii przepisy antydyskryminacyjne zakazują rozróżniania pracowników według pochodzenia. Otóż argument wysuwany przez agencje pośrednictwa dla pracowników czasowych, iż wszystkie agencje postępują w ten sposób gdyż inaczej tracą zarobek i klientów – w przypadku komercyjnych usług świadczonych przez publiczną służbę zatrudnienia traci na znaczeniu, bowiem ta ostatnia stosuje się ściśle do wszystkich wymogów prawa.

Współpraca

VDAB zawsze współpracowała z partnerami zewnętrznymi. Przykłady to współpraca z europejską siecią poszukiwania miejsc pracy i pracowników EURES, upowszechnianie we współpracy z federacją prywatnych agencji pośrednictwa pracowników czasowych UPEDI informacji o wolnych miejscach i o pracodawcach poprzez własne bazy danych (odpowiednio WIS i KISS), współpraca ze środkami przekazu (w radiu i telewizji flandryjskiej), współpraca z instytucjami oświatowymi i trenerskimi, z bibliotekami i gminami, z organizacjami pozarządowymi.

Rozmaitość ewentualnych powiązań, jakie może tworzyć dział komercyjny zarówno wewnątrz struktur publicznej służby zatrudnienia, jak i z sektorem prywatnym służb zatrudnienia, świadczy o ważności segmentacji klientów. Różne segmenty nie są w równym stopniu atrakcyjne dla wszystkich operatorów, z drugiej zaś strony różne usługi nie są równie atrakcyjne dla każdego segmentu.

Wobec ograniczonych środków, jakimi dysponuje, dział komercyjny próbuje określić te segmenty rynku, w których najlepiej jest w stanie wykorzystać swoje mocne punkty, cechy i preferencje segmentu, a także wzorce konkurencji i współpracy. Na segmentacji rynku dział komercyjny może skorzystać co najmniej na trzy sposoby:

Po pierwsze – jest doskonale ulokowany w miejscu, z którego można dostrzec i porównać możliwości i potrzeby rynku. Dział komercyjny analizuje potrzeby każdego segmentu w świetle aktualnych ofert konkurencji ustalając poziom zadowolenia z nich w danym momencie. Segmenty o stosunkowo niskim poziomie satysfakcji z aktualnych ofert i o niezaspokojonych potrzebach stanowią doskonałe szanse na rynku.

Po drugie – segmentacja daje możliwość lepszego dostosowania produktów, usług i ich atrakcyjności dla rynku. Zamiast jednego programu, który ma przyciągnąć wszystkich potencjalnych klientów można stworzyć oddzielne programy pomyślane jako odpowiedzi na potrzeby różnych klientów.

Po trzecie – możliwe opracowanie programów i budżetów opartych na jasnej ocenie reakcji specyficznych segmentów rynku.

Ścieżka krytyczna zawsze jest taka sama: akcja koncentruje się na segmencie lub grupie klientów, jednak wizja ma charakter otwarty, innowacyjny i globalny.

Przepływ znajomości technik i zasad działania komercyjnego

Innowacyjne usługi i komercyjne zasady nie są wyłączną własnością publicznej i prywatnej służb zatrudnienia, ani ich wzajemnych relacji. Ważność nowych i dodatkowych usług przy możliwej rozmaitości form partnerstwa wychodzi daleko poza ewentualny układ spolaryzowany publicznych i prywatnych służb zatrudnienia. Można je wykorzystywać w niekomercyjnych kierunkach działalności publicznych służb zatrudnienia i w odniesieniu do partnerów innych niż prywatne agencje zatrudnienia.

Uznanie, iż problemy takie jak bezrobocie czy wykluczenie społeczne nie istnieją w izolacji, a wiążą się z szerszą problematyką społeczną i ekonomiczną, wymaga rozwiązań zintegrowanych bądź łączonych a także zaangażowania szeregu zainteresowanych instytucji. Inne instytucje takie jak partnerzy społeczni, inne instytucje rządowe, organizacje pozarządowe i partnerzy lokalni są włączani w sieć powiązań publicznych służb zatrudnienia dowodząc istnienia licznych komplementarnych i konkurencyjnych relacji na rynku pracy.

Związek pomiędzy zjawiskiem bezrobocia a innymi sferami życia społecznego jako wskaźniki innych problemów ludzi bezrobotnych, wymaga odpowiedzi zintegrowanej. Mimo sytuacji pełnego zatrudnienia i niedoborze pracowników wykwalifikowanych, w niektórych grupach społecznych nadal notuje się wysoki poziom bezrobocia – oto paradoks rynku pracy. Powstaje pytanie, w jaki sposób publiczna służba zatrudnienia może i musi dostosować swoje usługi do sytuacji pełnego zatrudnienia przeciwstawnej temu paradoksowi.

Publiczna służba zatrudnienia ma dwie możliwości podejścia do kwestii integracji bądź pakietowania usług mającej przezwyciężyć opisaną sytuację i chcąc świadczyć usługi dostosowane do różnorakich potrzeb tych grup bezrobotnych – mianowicie usługi wielopoziomowe oraz integrację nakierowaną na klienta.

Model wielopoziomowego świadczenia usług publiczna służba zatrudnienia może zastosować chcąc zorganizować własną ofertę według poziomu intensywności wymaganego przez klientów. W celu ustalenia niezbędnego poziomu intensywności większość publicznych służb zatrudnienia stosuje testy profilujące lub przeglądowe.

VDAB np. prowadzi sesje przeglądowe zwane „pomiarem dojrzałości do rynku pracy”, w trakcie których ustala się odległość osoby bezrobotnej od rynku pracy w kategoriach kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia. Gdy bezrobotny uzyskuje dobry wynik, wskazuje to na stosunkową bliskość do rynku pracy lub na małe prawdopodobieństwo popadnięcia w bezrobocie długotrwałe, wówczas na ogół publiczna służba zatrudnienia zaproponuje takiej osobie pakiet gwarantowanych usług podstawowych, czyli narzędzia do samoobsługi. Gdy natomiast uzyskany wynik jest słaby – osobie takiej trzeba zapewnić intensywną pomoc indywidualną. W VDAB doradca przygotowuje dla danej osoby indywidualny plan, według którego bezrobotny będzie prowadzony wzdłuż określonej ścieżki. Postępując po ścieżce bezrobotny przechodzi wszystkie niezbędne moduły zwiększające jego zdatność do podjęcia pracy („zatrudnialność”) i zmniejszające jego dystans do rynku pracy.

Wielu tego rodzaju indywidualną obsługę widzi jako przeciwieństwo systemu samoobsługowego. Jednak powodzenia technik informatycznych nie uzyskuje się kosztem klientów nie korzystających z bezpośredniego dostępu do sieci komputerowej. Faktem jest, iż wykorzystywanie technik informatycznych poszerza wydolność systemu poza ograniczenia dostępnych zasobów specjalistów, dzięki czemu zaspokaja się rozmaitość potrzeb rynku pracy klienta i informacji dotyczącej zatrudnienia. Jednocześnie przyczynia się to do przyjęcia pogłębionego spojrzenia. Im bardziej komputery zwiększają możliwości naszych klientów, im więcej rutynowych działań przerzucanych jest na komputery, tym więcej czasu doradcy poświęcać muszą na udzielanie pomocy pogłębionej. Taka strategia samoobsługi daje publicznej służbie zatrudnienia możliwość zapewnienia poradnictwa, poświęcania maksimum uwagi i wsparcia w stosunku do tych klientów, którzy tego potrzebują – np. tym u których stwierdzono wyższe prawdopodobieństwo wystąpienia trudności przy próbie wejścia na rynek pracy czy osobom długotrwale bezrobotnym. Kontakt „elektroniczny” nie zastępuje kontaktu „fizycznego” z osobami poszukującymi pracy, a jest funkcją dodatkową, wzmacniającą efekt kontaktu „twarzą w twarz”. Innymi słowy – kontakt przez sieć komputerową i kontakt „twarzą w twarz” są wzajemnie komplementarne.

Najlepiej znany przykład podejścia typu drugiego – integracji nakierowanej na klienta – jest koncepcja „wszystko pod jednym dachem” (one-stop shop). Zakłada ona dążenie do koncentracji i świadczenia szeregu usług w jednym miejscu.

VDAB uruchomił we współdziałaniu z partnerami tzw. rejonowe „sklepy z pracą” – ośrodki koncentracji różnych usług w jednym miejscu, zorganizowane na szczeblu miasta czy gminy. VDAB pełni funkcję wiodącą w zakresie doradztwa i pośrednictwa na rynku pracy. W ramach tej funkcji VDAB gwarantuje świadczenie podstawowych usług dla osób poszukujących pracy z całego kraju, jednocześnie jednak zadba o integrację w tych rejonowych „sklepach z pracą” podstawowych usług świadczonych różnym lokalnym partnerom. Do włączenia się do pracy rejonowych „sklepów z pracą” zapraszani są niektórzy ważniejsi partnerzy – organizacje pozarządowe, pomoc społeczna, własne wydziały zatrudnienia gmin. Sama różnorakość narzędzi niezbędnych w tego typu „sklepach z pracą” – jak elektroniczny system śledzenia dalszych losów klienta, dostosowywanie usług pod potrzeby klienta, czy uwzględnienie warunków brzegowych – pokazuje, że taka inicjatywa to coś więcej niż tylko akt sprowadzenia szeregu usług pod jeden dach.

Poza tą funkcją dostawcy usług podstawowych rejonowe sklepy z pracą przyjmują na siebie funkcję dodatkową – pod kierunkiem władz miejscowych rozwijana jest usługa obejmująca całość zagadnień związanych z zatrudnieniem w skali lokalnej – sprawy środowiskowe, ochrony przyrody, bezpieczeństwa, działalności społecznej, miejsc wypoczynku i rekreacji itp.

Struktura organizacyjna

By móc dostarczać usług nowych i dodatkowych publiczna służba zatrudnienia potrzebuje struktury organizacyjnej spełniającej wymogi dążenia do podejścia innowacyjnego.

W VDAB jeden z czterech działów zajmuje się projektowaniem nowych usług. Dział ten nowe produkty obmyśla, ocenia i poddaje doświadczalnej weryfikacji.

Większość publicznych służb zatrudnienia stale poszukuje możliwości poprawy swych usług i dostosowywania ich do zmieniających się potrzeb. Korzystają przy tym z nowoczesnych narzędzi takich jak wewnętrzna standaryzacja jakości pomiędzy lokalnymi ośrodkami i biurami; zewnętrzna standaryzacja jakości w odniesieniu do innych publicznych i prywatnych służb zatrudnienia; całościowe zarządzanie jakością i projektowanie procesów zarządczych; prowadzenie baz danych i zbieranie danych; zarządzanie relacjami z partnerami; szacunek wartości wskaźników wymiernych i niewymiernych, zarządzanie sprawami klienta.

Techniki powyższe są dowodem, iż publiczna służba zatrudnienia próbuje dotrzymywać kroku zmianom zachodzącym na rynku pracy, co wydaje się być nigdy niekończącym się procesem. Można przyjąć, że coś takiego jak typowa i idealna struktura organizacyjna publicznej służby zatrudnienia – z komponentem komercyjnym czy bez – po prostu nie istnieje.

Z pewnością też można przyjąć, iż usługi dodatkowe to dla publicznej służby zatrudnienia kwestia niezwykle istotna. Nie wszystkim publicznym służbom natomiast potrzeba takich samych usług. Nie ma jakichś „idealnych” usług nowych i dodatkowych. Różnice krajowe a nawet regionalne generują różne inne potrzeby, na które należy odpowiadać ofertą kolejnych nowych usług. Standaryzacja jakości to coś więcej niż prosta operacja typu „kopiuj i wklej”. Zasadniczą rolę i wpływ może odgrywać kontekst, w jakim proces ten się odbywa. Wniosek zatem jest prosty: zaspokojenie potrzeb rynku doprowadzi do stworzenia różnych usług dostosowanych do potrzeb konkretnego rynku.

Kwestionowanie roli publicznej służby zatrudnienia

W niektórych krajach dyskusja toczy się nie tyle wokół kwestii czy należy podjąć funkcje komercyjne czy nie, co o ewentualności zniesienia bądź prywatyzacji publicznej służby zatrudnienia. W innych krajach tego już dokonano – likwidując publiczną służbę zatrudnienia ze względu na niska jakość świadczonych usług przy wysokim koszcie ich utrzymywania. Tak więc przyszłość publicznej służby zatrudnienia należy widzieć nie tyle od istniejącego ustawodawstwa co od jakości i skuteczności świadczenia przez nią usług.

W krajach tych wprowadza się przetargi publiczne do przejmowania usług dotąd świadczonych przez publiczną służbę zatrudnienia przez podmioty publiczne lub prywatne w oparciu o grę podaży i popytu. Choć w postaci zinstytucjonalizowanej tego typu rozwiązania istnieją dopiero od kilku lat – już teraz widać następujące korzystne i niekorzystne skutki:

– w krótkiej perspektywie jest to system bardziej efektywny kosztowo;

– gwałtowny wzrost liczby i rozproszenia pośredników – rośnie liczba osób działających jako podmioty niezależne uczestniczących w przetargach publicznych;

– jakość usług określana jest przez dużą liczbę pośredników bez kwalifikacji;

– rozproszenie powodujące zaciemnienie obrazu rynku pracy, np. niemal wszystkie wakaty są w systemie informatycznym zamknięte;

– niedoszacowanie kosztów i przecenianie wielkości przychodów wskutek ograniczonego doświadczenia w dziedzinie finansowania rezultatów – niektóre rządy zmuszone były do ingerowania dostarczając dodatkowych funduszy ratujących pośredników od bankructwa;

– ryzyko, że bezrobotni mający większe szanse na znalezienie nowego zatrudnienia otrzymają pomoc przed innymi;

– wyobcowanie kierownictwa służb publicznych wskutek utraty poczucia pełnienia misji publicznej.

Przykłady

We wnioskach przytoczmy trzy przykłady:

– Pierwszy przykład odnosi się do różnych komercyjnych procedury i technik takich jak segmentacja klienteli, integracja usług, analiza Wartości Długookresowej Klienta (CLV), czy poprawa jakości pracy.

– Drugi przykład jest idealne zharmonizowanie korzystania z najnowszych technologii ze świadczeniem bezpośredniej pomocy indywidualnej.

– Przykład trzeci to projekt socjalny z aktywnym uczestnictwem publicznej agencji pośrednictwa dla pracowników czasowych T-Interim, który jest dowodem, iż można skutecznie łączyć cele społeczne z komercyjnymi.

KOMEET

Przed kilku laty VDAB rozpoczął przedsięwzięcie pn. KOMEET –opracowywanie metod skutecznego i efektywnego planowania szkoleń dla przedsiębiorstw małych i średnich. Przedsiębiorstwo małe lub średnie zostaje umieszczone w modelu ewolucyjnym, w danym etapie rozwoju, dla którego kwestię szkoleń i doskonalenia zawodowego można ujmować z punktu widzenia różnych szczebli zarządzania. Rozróżnia się w tym celu cztery szczeble organizacji firmy:

– firmę pionierską,

– firmę bezpośrednio kierowaną, czyli „szefowską”,

– firmę ustrukturyzowaną, czyli zorganizowaną, oraz

– firmę skoordynowaną czyli zarządzaną.

Każdy szczebel rozwoju generuje nowe potrzeby i wymogi, dla których doradca bądź konsultant VDAB proponuje specyficzne i zindywidualizowane usługi – komercyjne i niekomercyjne. Konsultant korzysta w tym celu z narzędzia przeglądowego, a właściwie zestawu narzędzi, do analizy potrzeb istniejących w danym przedsiębiorstwie małym/średnim. Jeśli problem można rozwiązać za pomocą programu szkoleniowego – zestaw narzędzi wykorzystuje się do sporządzenia planu szkoleniowego, jeśli nie – pracodawcy proponuje się inne rozwiązanie w ramach zintegrowanego pakietu usług.

Zestaw obejmuje tyle narzędzi, iż dla poszczególnych szczebli dobrać można po kilka różnych kombinacji. Nie jest to koncepcja rewolucyjna, jednak dzięki wewnętrznej logice i właściwie dobieranemu składowi narzędzia te stwarzają dla użytkownika przewodnik do opracowywania planów szkoleniowych.

Kształcenie otwarte i korespondencyjne

W maju 1999 roku uruchomiono innowacyjną usługę pn. Nauka w sieci (Weblearning), jest to oferta programów szkoleniowych dostępnych poprzez Internet – jakaś forma wirtualnego kształcenia otwartego i korespondencyjnego. Uczestnik kursu ma 24-godzinny dostęp do kursu podawanego w kilku modułach. Formuła ta adresowana jest do ludzi chcących korzystać z dodatkowych szkoleń (poznanie nowych aplikacji, doskonalenie posiadanych umiejętności) w domu lub w pracy, przy wykorzystaniu dostępu internetowego. Wykonując kilka prostych czynności uczestnik kursu może skontaktować się z zawodowym trenerem. Przez cały okres trwania szkolenia uczestnikowi zapewnia się szeroki monitoring postępów. Udostępnione uczestnikom w sieci pod koniec roku 2000 kursy działają na platformie Microsoftu uzupełnionej szczegółowym programem kształcenia internetowego i możliwościami dostosowywania kształtu programu do własnych potrzeb. Oferta będzie w przyszłości rozszerzana. System ten daje szereg korzyści, pierwsi uczestnicy przyjęli go entuzjastycznie. Oszczędność czasu obok swobody wyboru czasu uczenia się stanowią główne zalety systemu. Podejścia tego nie można porównywać z tradycyjnym modelem studiów korespondencyjnych, w którym uczący się w dużym stopniu pozostawieni są sobie samym. Opieka dydaktyczna ze strony specjalistów umożliwia szybsze i bardziej wyczerpujące przerobienie całości materiału. VDAB bardzo starannie dobiera swych opiekunów dydaktycznych do nauki w Internecie, zapewniając im drobiazgowe przeszkolenie. W systemie nauki korespondencyjnej opieka dydaktyczna ma charakter niesynchroniczny, co w praktyce oznacza dla uczącego się konieczność 24-godzinnego oczekiwania na odpowiedź ze strony prowadzącego, natomiast internetowy system nauki jest synchroniczny, czyli opiekun odpowiada na pytania na bieżąco. Wyniki testów obliczane są bądź zaznaczane automatycznie w komputerze, zaś opiekun podaje swoje do nich uwagi. Takie podejście zapewnia monitorowanie postępu nauki na bieżąco – jednak bez budzenia u uczącego się krepującego uczucia, że ktoś mu ciągle zagląda przez ramię.

Program Instant A

Program pn. Instant A przygotowany został (we współpracy z programem T-Interim) do funkcji pośrednika pracy tymczasowej dla młodych ludzi o nieuregulowanym statusie zawodowym w wieku 16-30 lat. Głównym celem programu jest integracja tych młodych ludzi przez znajdowanie im tymczasowego zatrudnienia w celu uzyskania pierwszych podstaw doświadczenia zawodowego w różnych dziedzinach. Skuteczność programu mierzona jest nie tyle liczba godzin, jakie osoby te spędzają w pracy, co skutecznością wprowadzania w normalne zatrudnienie. Wśród innych korzyści związanych z tym programem wymienić należy poradnictwo socjalne, niski próg wejścia dla kandydatów, oraz dostęp do sieci publicznych i prywatnych pośredników i pracodawców.

Obecnie program Instant A prowadzony jest już w trzech lokalizacjach. Czwarte jest w przygotowaniu. Jedno z biur już zdobyło wyróżnienie w konkursie na najlepsze projekty socjalne.

Projekty takie jak Instant A pokazują, iż zasady i techniki komercyjne można swobodnie wykorzystywać w pracy z konkretnymi grupami docelowymi, pod warunkiem iż jednocześnie przybliżają one założone cele społeczne: wejście w normalne zatrudnienie (cel społeczny) jest ważniejsze od ilości przepracowanego czasu (cel ekonomiczny).

znaków (ze spacjami): 35825

Publiczna służba zatrudnienia Flandrii jako dostawca usług nowych i dodatkowych